根據納桑‧華許波恩（Nathan T. Washburn）與班傑明‧蓋爾文（Benjamin Galvin）所做的研究結果顯示，如果你是領導人──尤其是在一個大型組織裡──你的員工很可能不把你當成一個真實的人物來看待。他們會根據對你的感受──而非你真實的狀況──對你形成一種心理形象。
這種形象是透過和你的零星接觸所形成的，例如電子郵件、影片、演講、會議、以及他人口中關於你的種種。華許波恩和蓋爾文指出，員工在形塑對領導人的覺知時，會根據四個基本原則：
1、會根據封面來判斷書本的內容。無論是對是錯，或無關對錯，我們往往都會做同樣的事情。我們會憑著手上有限的資訊，下一個大致的結論。
2、員工會尋找特定問題的答案：例如──領導人是否關心我這個人？是否有高標準？是否為未來提供迷人的願景？是否以某種我能夠連結的方式，展現出人性化的一面？
3、員工喜歡透過故事的形式，來傳述上述問題的答案：故事有助於他們串連手上有限的事實，並詮釋其中的意義。
4、在有關領導人的故事中，員工最注意的關鍵要素是「值得信賴」，他們通常會忽略其他事項。
為了讓員工有效追隨你，齊心協力達成你希望他們達成的目標，你一定要爭取員工的信賴，同時你得讓員工知道：你不想傷害他們，你站在他們的背後、支持他們，而且心中總顧著他們的最佳利益。為了讓他們瞭解真正的你是什麼樣子，你必須保持真實（Real）：Reveal（透露）、Engage（接觸）、Acknowledge（肯定）、與Listen（傾聽）。
●透露有關自己的資訊──領導人經常會隱瞞有關本身的資訊，因為他們認為自己必須和員工保持安全距離；不能和員工當朋友。我相信這種原則其實是一種誤導。正如研究結果顯示：員工希望和領導者建立真實的關係，他們希望認識頭銜背後的那個人，而分享有關自己的資訊就是達成這項目標的主要方式。
●和員工進行接觸時，把員工當成個人──每個員工都希望被當作獨特的個體被看見和被認識，而非只是出面執行任務的某個編號。但隨著你在組織內部的位子越爬越高，要認識每個員工就變得越來越困難，實在是有太多人需要花時間相處，但是做這件事的時間又不夠。儘管如此，只要你有良好規劃，這件事還是可行的。走出辦公室，到走廊上走走，看看每個座位和辦公室，問問團隊成員工作狀況如何，瞭解一下他們的孩子表現如何，以及在工作之外，他們的生活中有哪些值得興奮的事情。趁著部門會議或團隊會議的機會，擔任客座成員，讓員工有機會和你面對面接觸，並能在小團體的場景中和你產生連結。你越能夠和員工建立個人層面的關係，員工就越能瞭解你對他們個人的關心。
●肯定員工的貢獻──我在進行「建立信任」的訓練課程時，經常請小組針對這項敘述給予回應；「如果你對工作上收到的所有讚美，已經感到噁心與厭倦的，請舉手。」從來都沒有人真正舉起手。人們都渴望自己的努力與貢獻可以獲得肯定，而你會驚訝地發現，只要真誠地肯定員工的表現，你就能建立多少信任。領導與管理大師肯布蘭佳曾經指出，如果他可以選擇在工作上留下一項長遠的重大影響，那就是「抓到員工做對事」的哲學。真摯的讚美與肯定可以激發團隊成員的工作熱情，讓員工在工作表現上更加投入。
●傾聽，以便學習──領導人經常認為（或者在行為上表現出來）自己是在場者中最聰明的人。這種想法與行為會讓你缺乏學習的空間，無法從員工身上學習，而員工通常是最瞭解企業前線第一手資料的人。當你有機會和員工進行互動時，要多花一點時間傾聽，而非都由你發言，而且你要多找一些方式，把員工的回饋意見納入你的決策與規劃。傾聽的簡單行為是推動人際關係中信任因素的最大動力，因為這種行為等於向對方表示：他們想說的話十分重要，你非常在意，而且你非常珍惜藉此所傳達的內容。
如今，工作與生活的步調似乎總快得令人眼花撩亂，總有一些緊急與重要的事情，需要馬上處理，因此在專案上，我們很容易陷入以管窺天的窘境，完全忘了員工的存在。我們所有擔任領導角色的人都應該切記，員工會透過顯微鏡來檢視我們的行動，而且他們會透過隨機取得的零星資訊，來建構他們對我們的領導印象。我們不能忘記，團隊績效表現要想成功的基本要素之一，就是培養個人化、真摯誠懇的人際關係，而要做到這點，很好的方式之一，就是在員工面前表現出，我們是「真實」（REAL）的。
本文節錄自「管理雜誌」519期