在個人方面與專業方面成長發展的過程中，有兩個最重要的關鍵因素：灌能與授權。這兩件事其實可以等量齊觀，因為授權就是為個別貢獻者灌能，讓他們能夠承擔新的職責。

乍看之下，你或許會認為非管理職的員工不需要運用授權的技巧。但實際上────時間管理、排定任務的優先順序、專業與企業的成長發展、以及受到引發的各種學習────都可以為個別貢獻者灌能，讓他們把授權放入本身能夠運用的工具箱裡。

勁道公司瞭解，授權如果執行得當，可以為個別貢獻者灌能，協助他們做好準備，成為決策者。以下是一些主管可以用來訓練個別貢獻者（以及準備擔任主管之職者）在工作流程中運用授權的方式，藉此提升員工的績效表現，並培養員工的領導技巧。

推升績效表現與成長發展

每次的對話都包括你自己，有時還會包括其他人。身為領導者或主管，你可以鼓勵個別貢獻者定期檢查自己的工作流程。

他們是否知道自己在哪些地方有權做決定與採取行動？雖然他們可能處於被授權的一方，但是在哪些地方，他們可以採取主動，自己管理本身的工作量？

首先，和身為個別貢獻者的員工一起坐下來，討論出一張「待辦事項」表。把他們所有的職責與每日的任務列出來，從最實際的執行細節，到他們所參與的任何策略性專案，都包括在內。

此時心裡謹記作者安妮‧狄拉爾（Annie Dillard）曾經描述的「任務」、以及「任務」對我們日常生活的影響，或許有其幫助：

「我們度日的方式，就是度過人生的方式。」

那麼，你們的個別貢獻者是如何度過人生的？

你可以透過開放、充滿好奇的對話，和員工一起探索這一點。此時你的角色比較不是告訴他們應該怎麼做，而是擔任教練，訓練他們針對日常工作中的種種任務，進行思考。鼓勵他們想想看，他們可以如何運用授權工具，提升本身的生產力、平衡本身的工作量、同時加強本身的成長發展。

找出個別貢獻者花最多時間的三項任務，可以協助他們認清，自己在工作流程中，把最多時間花在什麼地方，因而沒有時間去從事一些對未來發展最有利的任務或專案。

而有可能這些任務才是你的員工最擅長的。個別貢獻者就像主管一樣，如果能夠從事一些對本身、或對公司的成長有助益的事，工作效率就會最高。給他們一些能夠挑戰他們技巧的任務（而非只是讓他們舒適地運用原有的技巧），並賦予他們在組織內部強烈的使命感與投資意願，就能夠協助他們保持投入。這是推動個別貢獻者向前的有效著眼點。肯定他們的能力，並問他們，撥出這些時間之後，他們可以做些什麼？他們要如何面對嶄新的挑戰？

我在此要請問個別貢獻者：哪些任務真的很重要？哪些其實不重要？哪些任務可以移除，或授權給另一位個別貢獻者？你要如何在每日的工作流程中，加入更多與使命感和成長相關的任務？

那些佔據你大半工作時間的任務或職責，不一定對你的成長發展有益。而且這些事是可以授權他人去做的。

如上所述，你可以先把最花時間的三大任務列出來（我們在勁道公司，喜歡把這些工作事項稱為「耗損精力的事」），然後找出「有益的事」，也就是那些對成長最有益處的任務或專案。這種作法對你目前在專業上的成長發展（以及你的工作流程）有好處，而如果你未來要擔任管理職務，這也會是一種關鍵技巧。

找出這些最花時間的工作事項之後，你要先判斷，排除這些事項可以為你省下多少時間，這從一週一小時到好幾天，都有可能。你可以想像一個剛空出來的房間、日曆上出現的一塊空白、或者大腦中釋放出來的某些容量，這些想像都可以協助個別貢獻者更快找出能夠善用時間的任務。

此時，你有時間承擔的職責，很可能是之前沒有「空間」可以容納的事物。你會瞭解到，這些事對你的成長發展而言，至關重要。

為什麼呢？因為你把扼殺成長的任務授權給了他人，騰出處理這些任務的空間。

不要會錯意。我的意思不是說，個別貢獻者要把所有佔據時間的任務丟出去，只留下那些對成長發展有益的事項。我們每個人都有些自己可能覺得普通、無聊、例行或重複性很高的任務，這些事總得有人來做，而那個人很可能就是你。

個別貢獻者可以做的是，重新排定各種任務的優先順序，或者把任務授權給另一個技巧更適合承擔此任務的團隊成員。如此一來，他們就可以騰出時間，做些有助於專業上成長發展的專案。

他們也可以開始熟悉授權的工作心態，這樣等將來他們接任管理職務時，就能具備有效授權的相關知識。

領導的成長發展

既然成長是個別貢獻者生涯發展不可或缺的一部份，訓練他們瞭解授權的過程，對主管也有一定的效益。

這個過程會是什麼樣子呢？

如果你曾經參加過「勁道對話工作坊」（FIERCE Conversation Workshop），或曾經在你們的領導訓練課程中，推行過我們的「授權課程」（Delegation Program），你就會瞭解決策樹模型。想像一棵高聳的大樹，有很多樹枝與成千上萬（或許數百萬）片樹葉，這個樹的每個部分──樹根、樹幹、樹枝、樹葉──都是一個決策的層次。

舉例而言，樹葉層次的決策不必跟任何人（包括同事或主管）報告，再下一個層次，樹枝層次的決策，就是個別貢獻者自己可以做、但是需要每天或每個月向他人報告的決策。

而最核心的決策是「樹根」的決策，這類決策是聽取多方想法之後所做的決策，這種決策是無法授權出去的，而且對整個公司的成長，可能具有決定性的影響。

個別貢獻者如果能瞭解自己所做的是哪個層次的決策，就更能掌握本身職責的影響範圍，以及如何讓自己的工作流程發揮最大的效益。

讓個別貢獻者參與樹根層次的決策會議，也可以建立他們的使命感，加強他們和公司核心的連結，推動他們瞭解決策的來龍去脈，以及企業持續成長的策略。這是引導他們進入「公司的靈魂」。

在這個過程裡，主管可以像個別貢獻者一樣，把一些任務授權出去，並根據本身的成長發展與企業的成長做判斷，排定重要任務的優先順序。

而當你們能夠一起成長時，也就建立了成長發展的文化，這是個雙贏的局面。

本文節錄自「管理雜誌」532 期
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