施振榮先生最近提倡「王道」經營哲學，感覺上他的詮釋比較偏重於道德面的訴求。報載他的說法：「王道精神是指，企業應考量到天下蒼生的利益、不應只考量股東的利益最大化；應保護弱勢族群、維持社會平衡；應創造所有企業相關者的利益─除了客戶，還包含員工、股東、幹部、客戶、經銷商、供應商、銀行、以及社會、自然環境等。…由內而外、從人文及公司治理等方向逐一拓展，並將社會資源做最充分的利用與發揮；不止考量有形價值，也需考量及計算無形的價值，創造快樂、創造更有意義的人生價值。」相對於此，我想以生態系觀點詮釋他的「王道」經營哲學。最近，Ecosystem成了產業創新的熱門名詞，一般翻譯成生態系或生態鏈；反映在討論產業創新時，很多人已經不再只是考慮供應鏈、價值鏈而已。儘管已成為經典名詞，但是「生態系」對產業創新的意涵其實還可以進一步地推敲。

　從許多案例，我們可以看到企業或產業若缺乏長期與生態系的觀點，容易面臨發展瓶頸或競爭對手突然從天而降的窘境。一個代表性案例是：Uber對計程車業的衝擊。傳統上一般認為計程車業是非常本土化的服務業，也受到各種政策的管制，但是網路的發展卻使得Uber從天而降，衝擊許多國家的計程車業和衝撞管制政策。

　但是，生態系觀點也有其積極的創新意義。作為一個系統，生態系往往包含多種元素、有多種利益相關者。以生態系來看產業創新，就不會只是技術而已，利益相關者之間也不會只是敵對競爭。例如，在信用卡發展初期，Visa和Master兩家公司就形成共識，在市場未發展起來前，兩家公司不是競爭對手；反而需合力拱市場。進一步解讀，產業創新的內涵應包括如何形塑生態系。在形塑與發展的過程中，主要利益相關者要以生態系的視野，採取帶有策略價值意圖的「開放式創新」（open innovation），而且要能適時有效地鑲嵌相關利害關係人，與其合作/連結。另外，生態系有大有小，影響也各有不同。因此，生態系需有放大規模（scale-up）、廣泛連結的努力作為與動能。

　美國的經驗也突顯一些值得借鏡之處。首先，成功的生態系需要有社會與行為的改變，這在Uber及其服務發展過程中，我們可以明確觀察到。其次，各利害關係人要追求新的ROI，不只是傳統的投資報酬率，而是「參與報酬率」（return on involvement）。A-Team繼供應鏈整合後，在台灣以生態系觀點，整合多方利害關係人合力培育市場和自行車騎乘生活型態的努力，可以充分體現「參與報酬率」的價值。這些觀念呼應著「利人、利己」、「成就大我，而小我可藉此獲利」的「王道」經營哲學。

　最近一個值得參考的案例是Nokia退出手機領域，公司與芬蘭政府合推的Bridge Program，輔導手機部門員工創業或轉型。就Nokia而言，與其解聘員工，不如協助一些員工創業轉型；而且Nokia還提供一些公司的智慧財產（IP）協助創業。就芬蘭政府而言，這意味著樓塌之處，也可另創生機；而且除了Nokia員工創業轉型之外，釋出的員工可吸引外商就近利用，因而讓英特爾、華為、三星、Google等企業在芬蘭設立研發中心。整體而言，Bridge Program的意義是：在Nokia從手機領域退出（divestment）之際，創造一個新的發展氛圍與動能，化危機為轉機。

　台灣目前的創新創業政策以主推年輕人創業為主。儘管創業的年輕人有創意，但較少IP方面資源的奧援或挹注。另一方面，台灣科技業需要轉型，仍可以活用所掌握的智慧財產。例如，台灣想要切入5G/B4G、物聯網等領域，但歐美日韓等主要國家的發展趨勢顯示：5G行動通訊與新的數位內容（如擴增實境/虛擬實境）、巨量資料分析、雲端運算、物聯網等領域的整合應用。

　我們的科技業界若願意以生態系的創新觀點鼓勵員工，利用公司的IP和硬體（含試製、試產）支援體系，規劃「內部再創業」提案，則他們可發揮原本的硬體優勢，培養新創企業、新的客戶、和新的生態系。

　甚至於「王道」經營哲學也可將外國人納為生態系的利害關係人。最近在我家服務六年的印尼外勞返鄉了。臨別依依之際，她提到回到印尼想要創業（如開機車修理店），但不知如何著手。我們若以「王道」推己及人的精神，願意利用台灣的資源及其與台灣建立的關係，或許可以推動在台外勞（及外籍生）的「原鄉攜手創業計畫」，透過適當的連結與認證機制，可以協助他們圓返鄉創業的夢，且藉此將台灣的一些服務（如飲料連鎖）及商品推向當地市場，如此一來，台灣的服務業國際化將可得到更多的助力。